企业管理培训：绩效管理的破局之道

绩效管理究竟要如何做？明确基础：做好薪酬结构规划

很多企业绩效管理存在误区，把基本工资、绩效工资和奖金混为一谈，然后随意拿出一部分进行绩效考核，无法分割的结果是：到最后哪怕绩效很差也无法进行应用，因为员工认为这是工资的一部分，是他应得的。另外也有一些企业表面上看着有绩效管理，实际上大家的结果相差非常小，基本是平均主义、大锅饭。

以上两种情况都会导致绩效管理做“无用功”，名存实亡做好薪酬结构规划是实施绩效管理的基础。

因此，首先要进行合理的薪酬结构规划，分清基本工资、绩效工资和奖金，基本工资要符合法定要求，人在岗就要发的；绩效工资和工作绩效挂钩，一般职位越高这部分占比越大，考核系数根据公司文化等情况进行设计，一般分SABCD五个等级；奖金是和组织绩效挂钩，目标达不成是没有的。

在平台型组织中，把薪酬分为三段：基本酬、对赌酬和超利分享，也是让员工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮动的，哪部分是额外超预期才有的奖励。

达成共识：管理者是绩效管理第一责任人

绩效管理是HR六大模块之一，很多人误认为HR是绩效管理的第一责任人，所以一旦发生绩效问题，HR就成为“背锅侠”。事实上，组织中每一位管理者都是绩效管理的第一责任人，因为绩效管理的对象是组织绩效，而组织绩效是由管理者完成的。而HR主要是对管理者起支持作用，帮助管理者更好的实现组织绩效。所以各级管理者只有达成了这个共识，推行绩效管理才能起到应有的效果。

推进措施：四步法完美促成落地

第一步，策划做先行

企业战略确定后，首先通过战略解码输出战略地图，然后运用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定公司的组织绩效目标，进行层层分解：各部门根据公司组织绩效目标确定部门的组织绩效目标，各岗位根据部门组织绩效目标确定个人绩效目标。

在确定目标过程中，一般运用SMART工具能量化的进行量化，不能量化的进行流程化或定性化，具体目标值可参考行业、竞争标杆、前三年历史数据等进行综合确定。目标确定后，要制订行动计划，重要目标预算要给予倾斜，以支撑目标的实现。

另外，中层以上管理者除了KPI（定量）外，还应有年度关键任务考核项（定性），以达到长期和短期工作目标的平衡。

第二步，辅导是关键

优秀的管理者都是“好教练”。绩效目标确定后，作为管理者要对下属的执行过程进行有效地监控和辅导，主要对各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径进行跟踪，发现问题及时解决。

新人、岗位变动的人员就需要特别关注，提供及时反馈，下属表现出色时要即时进行表扬和奖励，表现有差距时，要和下属一起分析问题，制订改进计划。

在计划执行过程中，管理者还要特别关注与绩效相关的环境是否发生了重大变化。比如2020年突发新冠疫情，对原订计划造成了严重影响，但也可能存在新的机遇，这时就不能僵化的再按原计划执行，要及时分析内外部环境，根据分析的结果，适当更新目标和行动计划，确保企业转危为机，实现可持续增长。

第三步，反馈促进步

一个考核周期结束，要对员工进行绩效考评。

首先是“考”，主要指量化的部分，这部分相对比较简单，可通过计算得出结果；

其次是“评”，主要是针对关键任务完成情况和工作行为的评价，并关注完成工作过程中所展现的行为，是否符合公司文化和价值观的要求。相

对而言，价值观的评价对于管理者的要求是更高，很容易有主观倾向，解决的办法有三：一是标准要足够清晰；二是经过反复培训后基本达成共识；三是评分要附有事例佐证。

考核结果初步得出后，还要进行绩效校准，一般分层级自下而上，逐级校准，每一层的校准会议，都应有该层级的负责人、他的上级、HR参加，在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”，最后到公司层级审定确认，形成结果。

考核结果确定后，管理者要及时和下属进行绩效面谈，特别绩效结果不合格的员工，对完成好的予以肯定，对存在问题进行分析，对员工后续的努力目标提出要求，并制定个人改进计划。

第四步，用起来

再应用上，主要体现在以下五点——

薪酬，一是应用在考核周期内的绩效工资，二是当年度的绩效结果可与当年的奖金系数挂钩，三是年度的绩效结果对明年调薪产生影响。

培训，根据绩效考核的结果，识别薄弱项，并分析哪些可以采取培训来解决。另外也有将绩效结果应用于类似福利的高端培训机会上。

晋升，比如应用于任职资格体系，一是直接把绩效结果作为申报条件，二是可以把绩效结果作为一个评价项目。

评优，可以规定比如年度考核结果B及以上才有资格评优评先。

调动，根据绩效考核结果，如果属人岗不匹配，可以进行调岗。

任正非说过：“企业之间的竞争说到底是管理竞争，企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动，企业的经营机制说到底就是一种利益驱动机制“。

综上所述，我认为，公司持续发展本质就是组织绩效的不断提升，企业必须审视自身实际，构建一套科学有效的绩效管理系统，把全体员工的行为导向为客户创造价值，导向公司战略目标的实现，导向团队，从而“力出一孔，利出一孔”。

希望下一个行业领导者，下一个追求管理蓝海者，下一个“华为”就是你！