在阐明管理者与下属在拟定目标的过程中，如何运用目标管理技能？

这是组织中目标管理的第一步。这个最初的目标是整个组织的目标，这为接下来的目标制定确定了范围和标准，提供了思考的方向。这也将大大缩短下属摸索的时间。

需要提醒的是：对“最初目标”的理解。高层经过认真、慎重的考虑，提出“最初目标”，需要向下属说明，不一定是不能修改的最终目标，要看大家对实际情况补充和了解。这是一个“自上而下”的一个环节。有的高层管理者不提出“最初目标”，让下属自己想，自己提，这对下属是巨大的挑战。更有下属会采取直接消极对抗的态度，他们质疑说，“领导方向都没给，叫我们怎么制定目标？”

一开始高层提出“最初目标”，并介绍为什么会提出这样的目标的相关信息和情况，这样做能够为下属考虑自己的目标提供参考，这是明智之举。

这是组织中目标管理的第二步。第一步解决的是“做什么”，那这一步就要解决“谁去做”，或者需要设置什么新的岗位或者部门来做，经常也会有所谓的成立项目组等，这些都是“组织”的范畴。

这一部很重要，他将明确了第一步的载体，或者叫责任人。确定的根据是要判断实现“最初目标”的困难和现有人力等资源的关系，并要认真考虑责任人过往的表现及专长。这对接下来的实际工作有很大帮助。

需要提醒的是，对“明确”的理解。每一次新的目标管理的过程，都要明确责任人，不要嫌麻烦。

这是组织中目标管理的第三步。也是对任务落实的关键、具体的一步。这个阶段要下属能根据组织的“最初目标”，或者更具体一些是根据部门的“最初目标”，制订出个人的具体目标，具有可实施性。

           Specific：具体的

           Measurable：可量化的

           Attainable：可达成的

           Realistic：实际的

           Time-bound：有时限的

以上五个要素是对具体的“目标”的“可操作性”、“可考核性”做了很好的说明与指导。 

所谓“反复循环”，就意味着目标的拟定确实是我们引导下属拟定的，而不是我们主观命令的。

这个过程有可能是我们和下属之间的反复循环，也有可能是我们所在部门和更高一层组织之间的反复循环。一旦目标是经过这样的过程来拟定的，对我们实际实施目标的过程，会给我们节省更大的成本。

您是愿意实施之前多花点精力，还是在实施之后来修正付出更大的成本？您愿意做哪个选择呢？高明的管理者、精明的下属一定选择前者。
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