企业培训分析需求的三个层次和六种形式

需求的三个层次，它们分别是业务需求、绩效需求和学习及学员需求。

业务需求：一个单位、部门或组织的运营目标。有时这些目标是用定量的方式衡量的，例如废品率降低5%，营业额提升7%；有时这些目标是用定性的方式描述的，例如关于变革的思路和方法，关键管理层达成充分共识。

绩效需求：人们为支持组织业务目标而必须采取的行为和行为产生的结果。例如，要想营业额提升7%，就要确保每一个零售门店员工在销售原有产品即手机之外，向到店顾客推荐新的智能周边产品，如智能手表和台灯，并且搭售率达到20%。

学习及学员需求：人们胜任岗位工作或完成关键工作任务所需要的知识、技能和内在能力。有能力会促进绩效，能力不足则会妨碍绩效。因为门店之前没怎么卖过智能周边产品，所以门店工作人员的产品知识、销售技巧、售后安装和服务、咨询答疑等知识技能都需要提升，否则无法支撑绩效目标的实现。

三者的关系。业务需求是最高层次的需求，它包含另外两者。绩效需求是中间的联结点。学习及学员需求居于最低层次，支撑绩效需求和业务需求的实现。

怎么做业务需求分析的呢？它会特别强调对准和拆解顶层的业务需求。它一般把业务需求细化成“三硬三软”六大类。

“三硬”是三种直接导向业务的需求类型。

1）抓住机会。指组织现在有一个新的业务机会需要把握。例如，投放新产品，进入新市场。再如，新冠肺炎疫情一下子催熟了在线视频会议和教学平台的业务，需要迅速抓住契机。

2）解决问题。通常指遇到了重大的业务问题需要及时梳理和解决。例如，高端产品销售停滞、残次品率提升、顾客投诉率飙升等

问题亟待解决。

3）策略落地。通常指业务策略落地过程中分解出来的人员能力短板需要补齐。

“三软”是三种通过组织能力提升支持业务改善的需求类型，它们看起来比较“软”，但很多时候会放大培训的效果。

1）变革助力。变革通常意味着公司的业务和组织能力转型，由高层发起，耗时良久，由新业务、新文化、新技术、新管理等触发点引发。变革类业务的梳理，可沿着四个阶段进行：变革认知、变革设计、变革推广、变革固化。学习也可以围绕这四个方面进行。这四个阶段可以在多个层面重复发生，如公司层面、地区部或代表处层面、项目层面等。

2）协同效能提升。新业务或重大项目需要从单兵作战转为团队协同作战，这时单一岗位的赋能训练并不能满足培训需求，还需要将团队集中起来围绕协同的关键作战任务，开展整建制的赋能和演练。

3）关键岗位胜任。基于经验，通常会有以下两种关键岗位。

①新出现的岗位，如终端大店店长、部门经理、陈列专员、生态服务专员等。

②面向未来或转型，缺口大的岗位，如解决方案“重装旅”大IT、大管道、大视频业务相关的岗位。